در سال‌های ابتدایی حکومت پهلوی اول، مرد جوانی به نام حسن در یک زیرپله کوچک در بازار تهران، دکان خرازی داشت. او به سختی تلاش می‌کرد تا با این کار چرخ زندگی خود، مادر و خواهر و برادرانش را بچرخاند. اما همان دکان کوچک خرازی شروع مسیری بود که در دهه 50 تمام ایران، فامیلی آن مرد جوان یعنی عمیدحضور را می‌شناختند. فرزندان حسن، پس از او راه پدر را ادامه دادند و صاحب یکی از برندهای مشهور در زمینه تولید کفش در ایران شدند. بسیاری از نسل‌های قدیمی هنوز هم خاطراتی از محصولات گروه صنعتی کفش بلا دارند. حتی ممکن است در کمدها و انباری‌های قدیمی رد و نشانی از محصولات چرمی بلا پیدا شود. اما بلا و برادران عمیدحضور سرگذشتی پر فراز و نشیب داشتند. هنوز هم در برخی خیابان‌ها مغازه‌هایی با این برند وجود دارد، اما این بلا آن بلایی نیست که روزگاری دومین توزیع‌کننده بزرگ کفش در ایران بود.

قصه بزرگ خاندان
در سال 1293 در زمان سلطنت احمدشاه و شروع جنگ جهانی اول، برخی از شهرهای ایران مخصوصاً آنها که در حاشیه کویر بودند، از ناامنی زیادی رنج می‌بردند. دستگاه حاکم هم چندان به این مسایل توجه نمی‌کرد. از طرفی جنگ، اشغال، شیوع بیماری‌ها و فقر باعث شده بود زندگی در شهری مانند کاشان بسیار سخت باشد. عده زیادی از افراد پولدار و تجار شهر در این دوران از شهر کوچ کردند. در همان روزها نوجوان 12 ساله‌ای بود به نام حسن که پس از مرگ پدر مجبور شده بود به سختی زندگی مادر و خواهر و برادرانش را بگرداند. حسن تصمیم گرفت به دنبال کار و وضعیت زندگی بهتر همراه خانواده‌اش به تهران مهاجرت کند.
حسن بدون هیچ سرمایه و مهارتی پا به تهران گذاشت و کارش را با دوره‌گردی شروع کرد. اما به سختی کار می‌کرد و پس از مدتی خانه‌ای برای خانواده خود اجاره کرد. او نزدیک به 7 سال با خرده‌فروشی و دوره‌گردی مشغول بود و در این مدت توانست علاوه بر کمک به اقتصاد خانواده، مبلغی پول هم پس‌انداز کند. همین قناعت و تلاش باعث شد که در سال 1300 بتواند یک مغازه زیرپله در بازار بخرد و در آن کالاهای خرازی بفروشد. مغازه‌ای که هم‌جواری آن با مغازه یک پسر جوان به نام سید جلال باعث دوستی میان آن دو شد. دوستی که بعدها در مسیر کاری حسن موثر بود.
چهار سال کار در همان مغازه کوچک، برای حسن هم اعتبار به همراه داشت و هم جمع‌آوری سرمایه برای پیشرفت در کار. سال 1304 رضا پهلوی بر تخت سلطنت نشست و شرایط سیاسی و اجتماعی کشور تغییرات اساسی کرد. در همان سال حسن مغازه‌ای در تیمچه حاجب‌الدوله بازار خرید. در خرده‌فروشی او، برخی از کالاهای خرازی جدید مثل چتر و کفش‌های خارجی توزیع می‌شد. این حجره، برای خانواده حسن بسیار باارزش بود و تا سال‌ها بعد آن را به همان شکل، به عنوان نماد خانوادگی حفظ کردند.
در آن دوران، حسن را به نام فامیلی که برای خود انتخاب کرده بود یعنی عمیدحضور، در بازار تهران می‌شناختند. کم‌کم مادر هم به فکر سر و سامان دادن به زندگی پسر بزرگ خود افتاد و دختری به نام ربابه را به عقد او درآورد. آنها با هم در اولین خانه‌ای که حسن توانست آن را بخرد در چهارراه مولوی زندگی می‌کردند. سال 1307 اولین فرزند حسن و ربابه به دنیا آمد و نام او را امیر گذاشتند. پس از امیر، 4 پسر دیگر به نام‌های منصور، هاشم، محسن و اسماعیل و یک دختر به نام منیر به این خانواده اضافه شد. منیر در کودکی از دنیا رفت و خانواده عمیدحضور پس از 13 سال زندگی در مولوی به خانه‌ای بزرگ‌تر در خیابان خراسان نقل مکان کردند.
حسن عمیدحضور تا سال 1319 در اوج موفقیت‌های تجاری بود. پسرانش بزرگ شده بودند و همه به سن مدرسه رسیدند. او چون خودش نتوانسته بود درس بخواند تاکید داشت که بچه‌ها تحصیلات عالیه داشته باشند. اما امیر پس از ورود به دبیرستان دیگر نمی‌خواست ادامه تحصیل بدهد و بالاخره با وساطت آشنایان، پدر را راضی کرد که وارد بازار شود و کار کند. سال‌های جنگ جهانی دوم اوضاع اقتصادی کشور پیچیده بود و کار حسن عمیدحضور هم مختل شده بود. اما او نتوانست چندان آرامش پس از جنگ را ببیند. چون سال 1327 بیمار شد و پس از مدتی هم درگذشت. او پیش از مرگش وصیت کرد که امیر وصی او است و تا رسیدن به سن قانونی همه فرزندان، کسی اجازه فروش اموال را ندارد. از طرفی هم برای همسرش سهم مساوی با فرزندان تعیین کرد و در 46 سالگی خانواده را تنها گذاشت.

سرنوشت برادران پس از مرگ پدر
امیر که از 11 سالگی در کنار پدر روش کار در بازار را یادگرفته بود، وقتی حسن عمیدحضور درگذشت 20 سالش بود و درکنار مسئولیت زندگی با همسر جوانش، مسئولیت مادر و برادرانش هم بر عهده او افتاد. منصور برادر دوم امیر در آن زمان 12 سالش بود و در کنار درس، به مغازه پدری رفت و در کنار برادر بزرگ خود مشغول کار شد. اهالی بازار فکر می‌کردند که این دو برادر نتوانند مسیر پدر را به درستی ادامه دهند. اما در همان روزها یکی از تجار ثروتمند بازار به نام اسد صادق‌زاده حریری به آنها اعتماد کرد و پیشنهاد یک همکاری به امیر عمیدحضور داد.
حریری می‌خواست کسب و کارش را توسعه دهد و پسرانش علاقه‌ای به تجارت نداشتند. قرار شد تامین سرمایه با حریری باشد و کار توسط برادران عمیدحضور انجام شود، سود هم میان آنها تقسیم شود. این شراکت شکل جدیدی از کار را به امیر و منصور آموزش داد. آنها برای توسعه تجارت خود به سفرهای خارجی می‌رفتند و با روش‌ها و محصولات جدید آشنا می‌شدند. یکی از اولین سفرهای آنها به چکسلواکی، پایتخت کفش جهان در آن زمان بود. در کنار محصولات خارجی، برادران عمیدحضور در سال‌های ابتدایی تولیدات کفش کارخانه‌های مهشید، مهندس عنایت، کفش ملی و سایر واحدهای تولیدی را می‌خریدند و در سراسر کشور توزیع می‌کردند.
در اوایل سال 1337، پسر سوم خانواده عمیدحضور یعنی هاشم، 18 ساله شده بود و پس از گرفتن دیپلمش، تصمیم گرفت برای ادامه تحصیل به انگلستان برود. امیر به عنوان کسی که حکم پدری برای برادرانش داشت با این موضوع مخالف بود، اما منصور می‌گفت: «پدر ما، کسب و کارش زمانی آغاز شد که زادگاهش، کاشان را ترک گفت. ما هم برای رشد تجارتمان، باید عازم کشف دنیای جدید شویم.» در این میان ربابه خانم، مادر خانواده پیشنهاد داد که محسن، پسر چهارم خانواده را هم با هاشم راهی انگلیس کنند. امیر چندان با این موضوع موافق نبود اما روی حرف مادر نمی‌توانست حرف بزند. آن دو برادر عازم انگلیس شدند، اما محسن کوچک‌تر بود و خیلی زود دلتنگ خانواده شد. او پس از مدتی کوتاه به ایران برگشت و سعی کرد در کنار امیر و منصور به کار تجارت بپردازد.
بنابر وصیت پدر تا زمانی که همه فرزندان به سن قانونی نرسیده بودند، امیر و منصور اجازه فروش دارایی را نداشتند. اسماعیل، کوچک‌ترین فرزند خانواده متولد 1325 بود. این یعنی تا اوایل دهه 40 امیر و منصور نمی‌توانستند تغییری در کسب و کار ایجاد کنند. از طرفی اسماعیل از همه برادران عمیدحضور باهوش‌تر و درس‌خوان‌تر بود و همیشه جزو سه نفر اول در مدرسه قرار می‌گرفت. او دیپلمش را در دبیرستان هدف که یکی از مشهورترین مدرسه‌های آن زمان تهران بود، گرفت و پس از آن برای ادامه تحصیل به آمریکا رفت.

بلّا متولد می‌شود
تا اوایل دهه چهل و زمانی که نمی‌شد تغییری در کسب و کار خانوادگی داد، امیر و منصور عمیدحضور تنها در بخش عمده‌فروشی کفش فعالیت می‌کردند. در آن زمان فردی به نام رحیم ایروانی که تامین‌کننده اصلی کفش ایران بود، برند جدیدی را معرفی کرده بود به نام «کفش ملی». برحسب اتفاق زمانی که ایروانی به انگلیس رفته بود، هاشم عمیدحضور را می‌بینید و درباره کسب و کارش با او صحبت می‌کند. پس از این ملاقات، هاشم نامه‌ای برای امیر و منصور می‌نویسد و در آن با جزییات برنامه‌های ایروانی را شرح می‌دهد. علاوه بر آن فهرستی از ماشین‌آلات خریداری‌شده برای راه اندازی کفش ملی و روش‌های ورود به حوزه صنعت تولید کفش را هم توضیح می‌دهد. در آخر این نامه هاشم به برادرانش توصیه می‌کند که باید مانند ایروانی از حمایت‌های دولت استفاده کرد.
امیر همچنان بر توزیع اصرار داشت، اما منصور معتقد بود رونق و سودآوری در تولید است نه توزیع. به همین دلیل منصور شرکت و کارخانجات لاستیک و کفش‌سازی جم را که در واقع اولین شرکت صنعتی خانواده عمیدحضور محسوب می‌شود در اوایل سال 1342 ثبت کرد. اما هنوز چیزی از این ماجرا نگذشته بود که امیر از حرفش کوتاه آمد و چند ماه بعد شرکت بلا را صاحبان قبلی آن خریداری کردند. شرکت بلا سال 1341 توسط یک ارمنی به نام مرادیانس به ثبت رسیده بود اما وارد مرحله تولید نشده بود. برادران عمیدحضور زمین بزرگی در غرب تهران خریدند و هم‌قسم شدند تا در کنار هم کار کنند تا سود کارشان بیشتر باشد. کار برادران عمیدحضور در صنعت تولید کفش سخت بود، آنها خودشان را باید در مقابل کفش ملی قرار می‌دادند. این موضوع کار ساده‌ای نبود چون ایروانی شبکه گسترده‌ای از سیاستمداران، بانکداران و تکنوکرات‌ها را به حامیان خود بدل کرده بود و به شدت در مقابل هر رقیب نوپایی مقاومت می‌کرد.

بازگشت هاشم و اسماعیل
هاشم در سال 1343، پیش از دفاع از پایان‌نامه دوره فوق لیسانس به ایران سفر کرد. اما دیگر به انگلیس برنگشت و به اصرار خانواده در ایران ماند. تحصیلات عالی او در رشته اقتصاد باعث شد در وزارت اقتصاد و دارایی مشغول به کار شود. او تا سال 1348در بخش کارشناسی روابط ایران و اروپای شرقی وزارت اقتصاد فعالیت کرد. او به عنوان کارشناس و مدیر میانی در اکثر مذاکرات و انعقاد همکاری‌های فنی، اقتصادی و بازرگانی با اروپای شرقی و شوروی مشارکت داشت. او برای اولین بار در این دوران همراه با علینقی عالیخانی وزیر اقتصاد برای عقد قراردادهای تجاری، سفر کرد.
اسماعیل هم پس از گرفتن مدرک فوق‌لیسانس اقتصاد، در سال 1351، دکترای خود را از دانشگاه کلرمونت کالیفرنیا در همین رشته گرفت. او مدتی در صندوق بین‌المللی پول در آمریکا، کار کرد. اما به دعوت جمشید آموزگار وزیر دارایی و مسئول تیم مذاکرات نفتی، به عنوان مشاور نفتی پس از اتمام تحصیلش به ایران برگشت. هاشم و اسماعیل با وجود کار در بخش دولتی، به برادران خود در گروه صنعتی بلا، کمک فکری می‌کردند. اما این کمک فکری پس از مدتی فقط منحصر به اسماعیل شد، چون هاشم در سال 1356، به اصرار برادرانش از کار دولتی کناره گرفت و به گروه بلا پیوست. او نقش موثری در توسعه فعالیت گروه بلا و مخصوصاً کارخانه جم در همان یک سال مانده به انقلاب داشت.

توسعه تجارت خانوادگی
طبق گفته برادران عمیدحضور مادر این خانواده همیشه نقطه اتصال و اتحاد آنها بوده و اصرار مادر بر این بود که با دیگران شریک نشوند. وقتی گروه بلا رشد کرد و در هر خیابان، شعبه‌ای از کفش بلا وجود داشت، مادر ترسیده بود و به فرزندانش هشدار می‌داد که آهسته‌تر حرکت کنند. اما گروه صنعتی بلا رشد کرد و در میانه دهه 50، علاوه بر کفش، چرم، کارتن و جوراب هم تولید می‌کرد.
محصولات کفش بلا، انواع کفش‌های پلاستیکی، لاستیکی، گالش، پوتین، ورزشی، دمپایی، کفش تنیس مردانه و… بود. یکی از محصولات بلا، کتانی تخت پلاستیکی بود. پس از چند سال از مواد PVC برای تولید کفش استفاده کردند؛ چون محصول نهایی سبک و راحت از کار درمی‌آمد. در شش سال اول کار یعنی تا سال 1347، بلا فروشگاه پخش نداشت، تا اینکه در خرداد همان سال در سرچشمه و بعدها در چهارراه گلوبندک، فروشگاه کفش بلا به بهره‌برداری رسید. فعالیت‌های اداری و بخشی از توزیع کفش را در این پاساژ انجام می‌دادند. شرکت بلا، بخشی از تولید را به صورت انحصاری به بنکدارها می‌فروخت و مقداری از آن را خودش در بازار تهران و شهرستان‌ها پخش می‌کرد. به تدریج از سال 1349 فروشگاه‌ها در سطح تهران و شهرستان‌ها گسترش پیدا کرد. گروه بلا در سال 1357، دومین شرکت بزرگ تولید انواع کفش ماشینی، دارای 189 نمایندگی فروش در سطح کشور بود، 59 فروشگاه در تهران و 130 فروشگاه در شهرستان‌ها.

یک گروه صنعتی
پس از توسعه صنعت کفش، عمیدحضورها به فکر شرکت در صنایع دیگر هم افتادند. این صنایع طیف گسترده‌ای از تولید کارتن، سرمایه‌گذاری در بانک‌ها و حتی کارهای کامپیوتری را در بر می‌گرفت. آنها تولید جوراب گیلان را در سال 1350 شروع کردند و در کارهای کامپیوتری در شرکتی به نام دیتا سنتر در سال 1353 وارد شدند. «کارتن کار» هم یکی از کارخانه‌های مهمی بود که زیرنظر گروه صنعتی بلا کار می‌کرد.
در سال 1352، برخی تجار مذهبی که خانواده عمیدحضور هم در میان آنها بود، برای گرفتن انحصار کارتن‌سازی در ایران از دست یهودیان، تصمیم گرفتند کارخانه‌ای در شهر قم راه‌اندازی کنند. در تیر 1355، هاشم و اسماعیل عمیدحضور که از سهامداران اصلی این شرکت بودند پیشنهاد دادند سرمایه شرکت افزایش یابد. در اواسط دهه 50، گروه صنعتی بلا، صاحب 42532 سهم از 50 هزار سهام شرکت کارتن کار بود. این افزایش سرمایه، در سال 1366 موجب شد سهامداران سابق شرکت، علیه عمیدحضورها شکایت کنند؛ مبنی بر اینکه افزایش صوری سرمایه از 220 میلیون ریال به 500 میلیون ریال در غیاب و بدون اجازه سایر سهامداران بوده است. بعد از این ادعا، مبلغ افزایش سرمایه به صاحبان سهام مسترد شد. سرانجام پس از حدود هشت سال، در سال 1373، شعبه یک دادگاه حقوقی، حکم کرد که برخلاف ادعای شاکیان، افزایش سرمایه شرکت در سال 1355، با اجازه اکثریت صاحبان سهام صورت گرفته و جعل و تزویری در افزایش سرمایه شرکت رخ نداده است. به هرحال شرکت کارتن‌کار، در سال 1354 یکی از بزرگ‌ترین کارخانجات گروه صنعتی بلا بود و حدود 200 پرسنل داشت. سایر موسسات گروه صنعتی بلا هم طی 15 سال، فعالیتشان را گسترش دادند و بیش از 2500 پرسنل داشتند. گسترش قابل توجه فعالیت شرکت‌ها در پنج سال آخر پیش از پیروزی انقلاب، به علت افزایش درآمدهای نفتی در کشور بود.

شیوه مدیریت پرسنل
امیر و منصور به همان شیوه اداره حجره در بازار به پرسنل خود رسیدگی می‌کردند و حتی تا مدت‌ها آنها را بیمه نکرده بودند. اما شیوه سنتی مدیریت پرسنل به این شکل بود که مثلاً اگر کسی بیشتر تلاش می‌کرد، از تنخواه به او پاداش می‌دادند. یا حتی برای تشویق اگر وامی به کسی داده می‌شد، بازپرداخت آن را می‌بخشیدند. برای ازدواج خانواده‌های نیازمند و جهیزیه آنها اقدام می‌کردند یا در ایام عید مواد غذایی بین افراد پخش می‌کردند. یا در مثالی دیگر تا پیش از بیمه شدن کارمندان، در زمان بیماری‌های سخت، پول درمان را مدیریت بر عهده می‌گرفت. همه این اقدامات در جهت امور رفاهی کارکنان بود، اما براساس همان فرمول‌های قدیمی حجره‌های بازار و نه با متد خاص مدیریتی یک واحد صنعتی بزرگ.
البته از سال 1352، مخصوصاً با بازگشت اسماعیل از آمریکا و اصرار بر تغییر شیوه‌های مدیریتی قدیمی گروه بلا به این نتیجه رسید که اگر می‌خواهد فعالیت شرکت‌ها، پرسنل و فعالیت صنعتی را توسعه بدهد، ناگزیر باید شیوه‌های مدیریتی جدید را اعمال کند. همین موضوع باعث شد گروه صنعتی بلا از اوایل سال 1352، از برخی افراد برجسته دانشگاهی برای سازماندهی مدیریتی، دعوت به کار کند. آنها شروع به تغییراتی در الگوی اداره شرکت‌ها کردند، اما مدیریت جدید به دلیل فرصت اندک و فشار بدهی‌ها، در سال‌های آخر حضور عمیدحضورها، نتوانستند آن‌طور که باید به موفقیتی در این زمینه برسند.

روزهای افت یک برند
گروه صنعتی بلا و برادران عمیدحضور همیشه هم در جهت موفقیت و با سیر صعودی در فروش و تولید روبرو نبودند. عملاً از اواسط دهه 50، بلا با مشکلات عمیق و متعددی درگیر بود که در نهایت هم با پیروزی انقلاب و تغییرات اساسی در ساختار شرکت گره خورد. این افت از جایی شروع شد که تعدادی از شرکت‌های گروه بلا، با بدهی‌های زیادی روبرو شدند. از طرفی در خانواده و میان برادران هم اختلاف نظرهایی وجود داشت درباره فروش برخی واحدها و فروشگاه‌ها برای بازپرداخت بدهی‌ها. در ابتدای سال 1357 بدهی معادل 700 میلیون تومان از این گروه صنعتی گزارش شده. در کنار بدهی‌ها، گرفتن اعتبارات کوتاه‌مدت برای کارخانه‌ها از بانک ملی هم مشکل دیگر این گروه صنعتی بود و همین موضوع باعث شد که به مدت دو سال مدیریت بسیاری از واحدها تحت نظر بانک ملی قرار بگیرد.
بدشانسی دیگری هم در مسیر عمیدحضورها قرار گرفت و آن آتش‌سوزی بخش بسیار بزرگی از انبار کارخانه در سال 1356 بود. چون مدیریت سنتی بود و هنوز به شکل یکپارچه به یک شیوه مدیریتی صنعتی نرسیده بودند، ناتوانی کوتاه‌مدت در عرضه کفش بلا و جم، باعث زیان و عدم بازپرداخت به موقع بدهی‌های دیگر شد. از اواسط سال 1356، به دلیل کمبود نقدینگی تعدادی از کارخانه‌های کفش تحت فشار قرار داشت. حتی به گفته نزدیکان برادران عمیدحضور و کارگران کارخانه‌ها، در همین دوره، تنش‌هایی بین برادران به وجود آمده بود. این تنش‌ها گاهی در نحوه رفتار با کارکنان هم تاثیر می‌گذاشت.
در این دوره، دکتر اسماعیل عمیدحضور، تمام تلاشش را به کار بسته بود تا بتواند با بانک‌ها همکاری کند و مسئله بدهی‌ها حل شود. اما پس از چند ماه، وقوع انقلاب آن تلاش‌ها را ناکام گذاشت. در مورد ناتوانی شرکت در بازپرداخت بدهی‌ها، دو روایت متفاوت هم وجود دارد. یک روایت بر نحوه استفاده از اعتبارات کوتاه‌مدت و نقش آن است. اما یک روایت دیگر از تصمیم امیر در سرمایه‌گذاری در خارج از کشور و خروج ارز می‌گوید که باعث ایجاد ناتوانی در بازپرداخت بدهی‌ها شد. در اواسط دهه 50 حکومت پهلوی تصمیم گرفت 49 درصد سهام به کارگران و مردم واگذار شود و همچنین سیاست قیمت‌گذاری بر روی کالاها را به راه انداخت. این مسایل باعث خروج فعالان اقتصادی زیادی از ایران شد که احتمالاً امیر هم در ادامه همین روند تصمیم به خروج گرفته بود.

انقلاب و مصادره بلا
برادران عمیدحضور جز تولید و تجارت به چیزی فکر نمی‌کردند و حتی در فعالیت صنفی اتاق بازرگانی و صنایع و معادن، مشارکت نداشتند. اما سال 1358 و در ادامه مصادره‌هایی که انجام شد، برادران عمیدحضور هم دیگر اجازه استفاده از اموالشان را نداشتند. از دیگر اتفاقات بد برای این گروه صنعتی این بود که در زمانی که فضای احساسی پس از انقلاب بر اوضاع اقتصادی غالب شده بود، نام گروه بلا به شرکت فخرالاسلام تغییر یافت. شرکت‌های تولیدی کفش بلا، از جمله مهپوش، جم، چرم زوک و جوراب گیلان، از دهه 70 به بعد پس از کنترل دولت، با زیان‌های بسیاری مواجه شدند. آنهایی که به موسسات عمومی غیردولتی واگذار شدند، تا حدی توانستند به فعالیت خود ادامه دهند، اما شرکت‌هایی که در دست سازمان‌های دولتی بودند، تعطیل شدند. تنها بازمانده گروه صنعتی بلا هم‌اکنون شرکت بازرگانی مربوط به فروشگاه‌ها است که فعلاً فعال است.

سرنوشت برادران پس از مصادره
امیر عمیدحضور به واسطه اختلافات و بدهی که شرکت با آن مواجه شده بود، پس از شروع موج انقلاب در دی‌ماه 1357 به آمریکا مهاجرت کرد. امیر تا زمان مرگش به همراه پسرانش، در زمینه تجارت فرش، صنایع آب و ملک‌داری از فعالان موفق ایرانی در آمریکا بود. امیر عمیدحضور پس از 35 سال فعالیت تجاری صنعتی در مهرماه 1379، در سن 72سالگی در آمریکا درگذشت.
منصور به دلیل رابطه با پدر همسرش حاجی ترخانی، تصور نمی‌کرد با همه روابطی که با انقلابیون مذهبی داشت، در سال 1359، از ورود او به کارخانه‌اش جلوگیری کنند. از طرفی ممنوع‌المعامله بودن، کنترل کارخانه توسط سازمان صنایع و از همه بیشتر اندوهی که بابت از دست دادن سه دهه تلاش مستمر در کار صنعتی برای او به وجود آمده بود، باعث شد که در سال 1361، زمانی که تنها 46 سال داشت، بر اثر سکته قلبی در تهران فوت کند. محسن عمیدحضور هم مانند برادر دوم خود در ایران ماند. او از ابتدا هم نقش پررنگی در گروه صنعتی بلا نداشت و در نهایت در بهمن 1384، درگذشت. هاشم عمیدحضور هم پس از انقلاب به خارج از کشور رفت و از همان دهه 60 با دخترانش در جنوب فرانسه، در زمینه تجارت کفش فعالیت دارد.
اسماعیل عمیدحضور با سابقه تحصیلی و کاری که در آمریکا داشت، از دیگر برادران در آن سوی آب‌ها موفق‌تر بود. او اولین تاجری بود که Nintendo را به بازار آمریکا آورد. او بعدها شعبه آمریکایی شرکت گروندیک را خریداری کرد و تغییراتی در خط تولید آن ایجاد کرد. او حالا سال‌ها است که در زمینه تولید و تجارت تجهیزات الکترونیکی، کار می‌کند و به موفقیت‌های زیادی هم رسیده.

جوانان امروز خاندان عمیدحضور
جوانان نسل سوم خاندان عمیدحضور تحت تربیتی قرار داشتند که مدام به فکر کارآفرینی و توسعه کسب و کار خود بودند. خروج از ایران هم باعث نشد این تفکر و نوع تربیت تغییر پیدا کند. البته شاید بتوان درباره نسل سوم این خانواده تاثیر شانس را هم در نظر گرفت. ماجرای این شانس به ساختمان 165در خیابان یونیورسیتی در نزدیکی دانشگاه استنفورد بازمی‌گردد که مالک آن سعید و رحیم عمیدحضور بودند و آن را در سال‌های اوج توسعه تکنولوژی به معتبرترین شرکت‌های جهان ازجمله گوگل اجاره دادند. آنها بعد از مدتی به این نتیجه رسیدند که بهتر است وارد سرمایه‌گذاری در شرکت‌های نوپا در حوزه تکنولوژی شوند که با سرعتی بسیار خیره‌کننده رشد می‌کردند.
سعید و رحیم عمید حضور یا عمیدی، شرکتی را به نام «پلاگ‌اند پلی» راه‌اندازی کرده‌اند که چندین سال است، در شهر کالیفرنیا پا گرفته و فعالیت اصلی‌اش حمایت از شرکت‌های تکنولوژی‌محور و ایده‌های نوین است. در واقع شرکت پلاگ‌اند پلی یک شتاب‌دهنده محسوب می‌شود که در حوزه بازار ایده و خلاقیت کار می‌کند و با شناسایی استارت‌آپ‌ها و یا ایده‌ها روی آنها سرمایه‌گذاری و حمایت می‌کنند تا یک شرکت نوپا بتواند رشد داشته باشد و در نهایت در سود این شرکت شریک می‌شوند. شرکت شتاب‌دهنده برادران عمیدی هم‌اکنون در بیش از 20 کشور دنیا فعالیت دارد و بیش از 300 استارت‌آپ تحت حمایت آنها است. پلاگ‌اند پلی همچنین با دانشگاه‌های معتبر جهان همکاری دارد تا استعدادهای جوان و آینده‌دار را شناسایی کنند و تحت حمایت خود قرار دهند.
منبع: آینده‌نگر

دستاورد صنعت / مهسا صدیقی ‌عضو هیات علمی گروه پژوهشی محیط ‌زیست پژوهشگاه نیرو گفت:‌ انرژی زیست‌توده، بزرگ‌ترین منبع انرژی تجدید‌پذیر در جهان است و ۵۵درصد منابع تجدیدپذیر انرژی را تشکیل می‌دهد.
مهسا صدیقی ‌در خصوص استفاده از ظرفیت نیروگاه‌های زیست توده گفت:‌ کشور ما به دلیل دارا بودن انواع منابع زیست توده نظیر ضایعات چوبی و جنگلی، پسماندهای دامی، پسماندهای کشاورزی، زباله‌های شهری و خانگی، و فاضلاب‌های شهری و صنعتی، پتانسیل زیادی در مناطق مختلف کشور برای احداث نیروگاه‌های زیست توده دارد.
وی افزود: به طور خاص، استان‌های شمالی کشور و کلان شهرهای با جمعیت بیش از ۲۰۰ هزار نفر را می‌توان خاستگاه نیروگاه زیست‌توده در کشور دانست.
عضو هیات علمی گروه پژوهشی محیط‌ زیست پژوهشگاه نیرو گفت:‌ نیروگاه بیوگازسوز فاضلاب غرب تهران (فیروزبهرام) با ظرفیت اسمی ۷.۲ مگاوات،‌ نیروگاه زباله‌سوز شهر تهران به ظرفیت ۳ مگاوات و نیروگاه هاضم بی‌هوازی آبعلی تهران به ظرفیت ۲ مگاوات چند نمونه موفق در این حوزه هستند.
وی در همین خصوص ادامه داد: نیروگاه بیوگاز تصفیه‌خانه فاضلاب جنوب تهران با ظرفیت نصب شده ۵ مگاوات که از فناوری هضم بی‌هوازی لجن استفاده می‌کند، از دیگر نمونه‌های موفق این فناوری است که علاوه بر آن نیروگاه بیوگاز واحدهای ۵ و ۶ این تصفیه خانه نیز با ظرفیت اسمی ۲.۴ مگاوات، سال گذشته افتتاح شد.
صدیقی درباره رویکرد جهان در بحث زیست توده خاطرنشان کرد: انرژی زیست‌توده، بزرگ‌ترین منبع انرژی تجدیدپذیر در جهان است و ۵۵ درصد منابع تجدیدپذیر انرژی را تشکیل می‌دهد.
وی گفت: مطابق سناریوی انتشار صفر خالص(NZE)، تا سال ۲۰۵۰ افزایش سریعی در استفاده از انرژی زیستی (بیوانرژی) و تا سال ۲۰۳۰، شتاب قابل توجهی در جایگزینی سوخت‌های فسیلی پیش‌بینی می‌شود.
عضو هیات علمی پژوهشگاه نیرو با اشاره به اینکه استفاده از بیوانرژی در سال ۲۰۲۲ در حدود ۴۱ EJ بوده است و پیش‌بینی می‌شود که این مقدار در سال ۲۰۳۰ تقریبا دو برابر شده و به ۷۵ EJ برسد، اضافه کرد: بین سال‌های ۲۰۱۰ و ۲۰۲۲، استفاده از بیوانرژی به طور متوسط در حدود ۳درصد در هر سال افزایش یافته است و همچنان روند رو به رشدی دارد.
به گسترش بیوانرژی در جهان انجام شود تا بین سال‎های ۲۰۲۲ و ۲۰۳۰، استفاده از بیوانرژی به طور متوسط ۸درصد در سال بیشتر شود.
عضو هیات علمی پژوهشگاه نیرو اضافه کرد: فناوری‌های زیست توده شامل فناوری‌های احتراقی نظیر زباله‌سوزها، فناوری‌های تورموشیمیایی نظیر گازی‌سازی و پیرولیز، و فناوری‌های بیوشیمیایی نظیر هضم ‌بی‌هوازی و لندفیل (دفنگاه) است. مناسب بودن فناوری انتخابی به عوامل متعددی نظیر نوع زیست توده، نحوه تأمین خوراک، مکان در نظر گرفته شده برای احداث نیروگاه، ملاحظات زیست‌محیطی و… بستگی دارد.
صدیقی در پایان گفت:‌ شاید یکی از بهترین فناوری‌های زیست‎توده، فناوری هضم‌ بی‌هوازی باشد که برای تولید بیوگاز از انواع منابع زیست‌توده نظیر فضولات دامی، بقایای گیاهی، فاضلاب‌ها، و زباله‌های شهری قابل استفاده است. بیوگاز تولید شده به این روش به طور مستقیم برای تولید برق استفاده می‌شود.

دستاورد صنعت / بدون شک مک دونالد بزرگترین رستوران زنجیره‌ای جهان است که در بیش از 100 کشور جهان بیش از 40 هزار شعبه دارد و در سال 2021 روزانه بیش از 69 میلیون نفر مشتری داشته است. اما چگونه مک دونالد توانست این گونه به صورت مویرگی در سطح جهان جای پای خود را محکم کند؟ برای رسیدن به پاسخ این سوال باید با داستان ری کراک و استراتژی او آشنا شویم که تحول بسیار مهمی را در شرکت مک دونالد رقم زد.
ری کراک تا پیش از اینکه تحولی بنیادین در رستوران مک دونالد ایجاد کند تنها یک فروشنده و ویزیتور فروش مخلوط کن و دستگاه میلک شیک به رستوران ها و فروشگاه‌ها بود که باید به سراسر آمریکا سفر می‌کرد و زندگی کاملا معمولی داشت تا اینکه در یکی از سفرهایش با رستوران مک دونالد که توسط براداران مک دونالد (مک و دیک) راه اندازی شده و تا آن زمان تنها چند شعبه محدود در چند شهر آمریکا داشت، آشنا شد و باتوجه به کیفیت محصول آن‌ها و سرعت کارشان به فکر گسترش شعب مک دونالد در سراسر آمریکا و جهان افتاد.
برعکس برادران مک دونالد که به شدت محافظه کار، بسته و کمال‌گرا بودند، ری کراک بلندپرواز و اهل ریسک بود و توانایی بزرگ فکر کردن را داشت. ری کراک به برادران مک دونالد پیشنهاد شراکت و همکاری داد و خیلی زود توانست برند مک دونالد را به تک تک شهرهای آمریکا و بسیاری از نقاط جهان گسترش دهد. اما رمز موفقیت او چه بود؟ درست است که برادران مک دونالد ایده درخشانی در تولید همبرگر، سیب زمینی و نوشابه داشتند و با ایجاد یک سیستم تولید در رستوران‌هایشان سرعت کار را بالا برده بودند اما به خوبی این توانایی را نداشتند که این سیستم را به نقاط دیگر آمریکا و شهرهای دیگر هم انتقال دهند و در راه‌اندازی رستوران‌های زنجیره‌ای چند باری شکشت خورده بودند. کاری که ری کراک کرد تحول در بازاریابی، استراتژی توسعه و فروش بود. برادران مک دونالد فکر می‌کردند یک رستوران عالی بهتر از داشتن 50 رستوران متوسط است ولی ری کراک با این ایده کاملا مخالف بود. برادران مک دونالد ترس از شکست داشتند و چندان به چشم انداز آینده فکر نمی‌کردند ولی ری کراک دائم به جهش و شعبه‌های جدید و گسترش کار به فکر می‌کرد و همین شد که روز به روز به تعداد شعبه‌های مک دونالد در سراسر جهان افزوده شد.
بدون شک اگر ری کراک با رستوران مک دونالد آشنا نمی‌شد و به محصول آن‌ها علاقه مند نمی‌شد امروز شاهد هزاران شعبه مک‌دونالد در جهان نبودیم؛ او توانست یک کسب و کار کوچک و خانوادگی را که در سال 1940 راه اندازی شد به یک امپراطوری جهانی بدل کند و الگویی بزرگ برای بسیاری از رستوران‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای باشد. در کنار ایده‌های درخشان یکی از ویژگی‌های بارز شخصیتی ری کراک پشتکار بوده است. او شبانه روز کار می‌کرد و دائم به شهرهای مختلف سفر می‌فت تا زمینه راه اندازی شعب جدید مک دونالد را فراهم کند. همچنین نکته مهم دیگری که می‌توان از زندگی ری کراک آموخت این است:« هیچ وقت برای تلاش و شروع کار جدید دیر نیست.» او در 52 سالگی به مک دونالد پیوست و مانند بسیاری از ما تا پیش از آن نمی‌دانست می‌خواهد چه کار شود؟ ری کراک به معنی واقعی کلمه نشان داد:« خواستن توانستن است.» در کنار گسترش شعب یکی از کارهایی که ری کراک کرد راه اندازی شرکت املاک و مستغلات مک دونالد بود؛ او با اجاره زمین و مستغلات شعب مک دونالد به دیگران سود بسیار زیادی کسب کرد و همین نشان دهنده جاه طلبی و بلند پروازی او بود. در حالی که برادران مک دونالد فقط به فکر تولید چند نوع محصول با کیفیت به صورت سریع و ارزان بودند ری کراک هر روز به ایده‌ای جدید برای گسترش کار و حضور در کشوری جدید و افزایش سود و درآمد فکر می‌کرد و همین شد که مک دونالد به نامی جاویدان در جهان بدل شد. درباره زندگی ری کراک و برادران مک دونالد فیلمی به نام بنیانگذار (The Founder) ساخته شده که تماشای آن در تعطیلات عید می‌تواند آموزنده و سرگرم کننده باشد.
نویسنده: محترم تقی نژاد